NAVIGÁTOR

Érdekkonfliktus- és motivációkezelés az aktív és nem aktív családtagok között a családi vállalatban, II.  rész Cikkünk előző részében azzal a kérdéssel foglalkoztunk, hogy milyen társasági jogi és pénzügyi motivációs eszközök állnak  a vállalkozó családok rendelkezésére a vállalkozásban aktív és nem aktív családtagok közötti jó együttműködésének biztosítására. A családi vállalatból származó osztalékjövedelmen és a társasági szerződésen kívül

Érdekkonfliktus- és motivációkezelés az aktív és nem aktív családtagok között a családi vállalatban, I.  rész Közhelyszerű, hogy a családi vállalatok napjainkban elképesztő kihívásokkal szembesülnek. Végeláthatatlan a sor: az újabban globális turbulenciának nevezett, permanens válságok sora, a digitalizáció, a versenynyomás, marginok folyamatos csökkenése, magas kamatkörnyezet, értékesítési láncok szétesése, a szabályozási és geopolitikai kockázatok. A világ számtalan kihívására

A legelső feladat nem más, mint elképzelni a jövőt. Pont, mint a házépítésnél. Vázlatokat kell gyártani, egyeztetni kell a jövőbeni lakókkal, ki kell színezni a rajzot, részletekkel felöltöztetni és ha mindenkinek „elég jó”, akkor és csak akkor belevágni az alapásásba, betonozásba, falazásba.

Mentorom, Ken McCracken, családi vállalat tanácsadó a Családi Alkotmány Akadémia vendége volt nemrégen. Fontosnak éreztem, hogy azok a nyitott alapítók, második generáció tagjai, akik eljöttek hozzánk és egy éven keresztül havi egy napot velünk töltöttek, azért, hogy tőlünk tanuljanak, megismerhessék Ken-t.

A családi rendszeren belül azonban sokszor egy ki nem mondott hatalommegosztás működik, mely szerint “az asszony otthon van, a férfi bent a cégnél”. Így lehetne a családi vállalatok jelentős részét jellemezni, amelyek ma Magyarországon piacvezetők valamilyen szegmensben.

Tényleg? És a felszín alatt vajon mi az igazi valóság? Ki kérte Tőled, hogy áldozd fel az életed? Ha mindezt örömmel tetted, akkor rendben van. Mert valójában ez nem egy áldozat volt, hanem Te örömödet lelted abban, hogy dolgoztál.

Általánosan elfogadott elv, hogy sokkal célravezetőbb, ha a generációváltás egy lassabb folyamaton keresztül történik meg („evolution”, azaz fejlődés), mintha egy rapid változás („revolution”, azaz forradalom) eredményként jön létre.

Egyedül vállalkozni nehéz. Társakkal sokkal könnyebb. Legalábbis annak tűnik. Megosztjuk a kockázatot, így úgy érezhetjük, hogy könnyebb belefogni. Összetesszük tudásunkat, tőkénket, kapcsolatrendszerünket. Vállat vállhoz vetve, egy mindenkiért, mindenki egyért.

Senki sem szívesen foglalkozik aktívan azzal, hogy mi van, ha beteg lesz, mi van, ha meghal. Aktívan alatt azt értem, hogy ténylegesen tesz valamit azért, hogy ha történik vele valami tragikus, váratlan esemény, akkor az őt körülvevő dolgok, a családi viszonyok, a vagyon, a vállalat sorsa rendezve legyen.

Mielőtt belépne egy családtag a cégbe, győződj meg arról, hogy a piacon is el tudna-e helyezkedni hasonló feltételekkel. Ne „csinálj” neki egy állást csak azért, hogy legyen munkahelye és kapjon fizetést, ha egyébként erre a pozícióra nem lenne szükség, a meglévő pozíciókban pedig nem lehet elhelyezni, mert azokra alkalmatlan.

A Keresztapa című filmet mindenki ismeri, talán még a Z és Y generáció is. A Corleone családra úgy is tekinthetünk, mint egy extrém példája a családi vállalatnak. De mint minden családi vállalatban, náluk is van egy családtag, akivel csak a baj van.

A testvéri státusz, ahogy a szó eredete is mutatja, azt jelenti, hogy két ember egy testből és egy vérből származik. A testvérség egy családi viszony, amely a családon belül mátrixszerűen meghatározza a kapcsolatokat.

Minden alkalommal, amikor felteszem ezt a kérdést a hozzám érkezőkhöz, látom a szemekben a kigyúló fényeket. Egy azonnali gyors elcsodálkozást, hogy tényleg, milyen érdekes, ezen a kettősségen még soha nem gondolkodtam el.