Érdekkonfliktus- és motivációkezelés az aktív és nem aktív családtagok között a családi vállalatban,
II. rész
Cikkünk előző részében azzal a kérdéssel foglalkoztunk, hogy milyen társasági jogi és pénzügyi motivációs eszközök állnak a vállalkozó családok rendelkezésére a vállalkozásban aktív és nem aktív családtagok közötti jó együttműködésének biztosítására.
A családi vállalatból származó osztalékjövedelmen és a társasági szerződésen kívül mi tarthatja fenn a nem aktív családtagok motivációját és elkötelezettségét a családi vállalattal kapcsolatban? Melyek a titkos összetevők?
Van közös értékünk és közös célunk és foglalkoznunk kell magunkkal
Sok mai magyar családi vállalatban a „cég az első” szemlélet uralkodik a családban. Ekkor előfordulhat, hogy a nem aktív családtag kirekesztve érzi magát, másodrendű állampolgárnak tekintheti magát. Gyakran halljuk: „ebben a családban minden a cég körül forog, csak az ér valamit, aki termeli a pénzt”
A vállalkozó családok életében elérkezett azonban a szemléletváltás ideje: kétségtelenül a cég miatt kell ugyan összeülni, de ez a kényszer egyúttal egy soha vissza nem térő lehetőség, hogy a család foglalkozzon magával, a családon beüli kapcsolatokkal, amelyet egyébként enélkül nem tenne meg.
A cég egy olyan szereplő a vállalkozó családok életében, aki „soha nem nő fel”, mindig foglalkozni kell vele. Ezért a családoknak össze kell jönni, hiszen legalább tulajdonosként (tulajdonosi várományosként) mindenki így-úgy kapcsolódik hozzá. Felismerve ezen „kötelező foglalkozásokban” rejlő lehetőséget a rendszeres találkozásokra, új értelmet kaphat a cég létezése azok számára is, akik nem aktívak a cégvezetésben.
Fontos azonban, hogy ezen családi találkozók ne kizárólag, sőt ne elsősorban a cégről szóljanak, hanem arról is, hogy hogyan vannak a családtagok egymással. Foglalkozzon a család azzal, hogy mi tartja össze őket, melyek a közös értékek, közös céljaik, honnan hova akarnak eljutni, röviden mi a családi stratégia. Legyen ezen témákról beszélgetés. Ezek (újra)felfedezése olyan erőforrás lehet egy családnak, amely újabb és újabb generációkon keresztül össze tarthatja a családot, amely enélkül óhatatlanul a szétesés irányába menne. Ezt a beszélgetést éppen a cégben nem aktív családtagok szervezhetik, vezethetik, moderálhatják, hiszen őket nem foglalja le annyira a családi cég körüli mindennapos teendő cunami.
A szereposztás fontos
A vállalkozó családok gyakran csak azt tudják elképzelni, hogy az utódlás arról szól, hogy ki vezeti operatív vezetőként a céget. A családi alkotmány, családi stratégia alkotás folyamatában rámutatunk arra, hogy a vállalkozó családok tagjai számos szerepben hasznosak lehetnek a családi közösségnek, a családi cég operatív vezetője csak az egyik ezek közül. Ezek a szerepek pedig gyakran nem töltődnek be tudatos szereposztás hiányában, így elhalnak fontos családi funkciók. Ezen funkciók elhalása pedig a családi cég elhalásához is fog vezetni hosszú távon, elkerülhetetlenül.
Az első ilyen szerep a családi összetartó szerep, a család érzelmi központjának szerepe. Az alapítói generációban ezeket a szerepeket tapasztalatunk szerint gyakran az anyák látták el az ügyvezető apuka hátterében. Ők gyakran „back-office-pénzügyes” pozícióban dolgoztak a cégben, míg apa a munkatársakkal, ügyfelekkel és a cég fejlesztésével foglalatoskodott. Ők gondoskodtak a család összetartásáról, a gyerekek neveléséről, a következő generáció értékrendjének kialakításáról. Ez a szerep egy hálátlan szerep, hiszen az apa sikerét és a kifizetett osztalékot mindenki látja és díjazza, míg a családi összetartók „háttérmunkáját” mindenki természetesnek veszi.
Ezért ezt a szerepet a következő generációk életében helyére kell emelni. Ebben a szerepben is utódlásra van szükség, nemcsak az operatív vezetői székben. Ki kell mondani, hogy ez a szerep még fontosabb is, mivel szét fog esni a család a vállalkozás mögött, ha erről senki nem gondoskodik. A következő generációban azonban tudatos családösszetartás hiányában óhatatlan a szétesés. Több mikrocsalád keletkezhet, ezen családok már magukkal vannak elfoglalva, az ágak akár harcolhatnak is egymással. Elveszik a családegység érzése. A családi széthúzása halálos a családi cég jövőjére is.
A családi utódlási stratégia kialakításakor tehát különös hangsúlyt kell fektetni arra, hogy ki vállalja magára a családi összetartó-érzelmi központ szerepet, ki gondoskodik a harmadik-negyedik generáció felelős tulajdonossá neveléséről és a kapcsolatok ápolásáról. Ki szervezi a családi napokat, ki ápolja a családi archívumot, ki építi a cég és a tágabb család kapcsolatát, ki szervezi a gondoskodást az idősekről, ki szervezi a családi utazásokat. Ezek a feladatok ugyanis maguktól nem fognak megoldódni és a cégvezető utódnak nem lesz ideje ezekkel a kérdésekkel kellő figyelemmel foglalkozni.
A másik ilyen kiosztásra váró szerep a vagyonkezelő szerepe. A családi cégek immáron Magyarországon is elértek abba fázisba, ahol a családi vagyonnak már csak egy része a családi cég saját tőkéje. Sokszor már ingatlanokban, egyéb befektetésekben is jelentős vagyon halmozódott fel. A családi cég vezetői utódja azonban nem tud kellő figyelmet fordítani ezen vagyonelemekre, pedig aktív vagyonkezelés esetén ez sokszor még többet is hozhat, mint maga a családi cég. Az elmúlt hónapokban sok családi bizalmi vagyonkezelés és vagyonkezelő alapítvány jött létre, de tapasztalatom szerint erre a feladatra történő valódi szereposztás elmaradt. Itt van a lehetőség, hogy a vagyonkezelői feladatra való tudatos szerepvállalás és fókuszba helyezés megtörténjen. Erre a szerepre tudatosan készülni kell, képeznie kell magát a családtagnak, de biztos, hogy aki ezt elvállalja, sokan hálásak lesznek neki ezért a családba, különösen a családi cég vezetői utód.
Ebben a cikkben csak két olyan szerepet érintettünk, amely új perspektívát nyithat a családi cég vezetésében nem aktív családtagok számára a hasznos szerepvállalásra. Azonban számos ilyen szerep vár még „kiosztásra”, az egész csak fantázia és közös gondolkodás kérdése. A vállalkozói családi lét nehéz, sokszor paradox elvárásoknak kell megfelelni. Szépsége viszont éppen abban rejlik, hogy van családi összetartó kényszerítő erő (a cég) és ha ezt az erőt erőforrássá fordítja a vállalkozó család, akkor sok „hagyományos” családhoz képest sokkal erősebben jöhetnek ki az utódlás kihívásából. Ők ugyanis tudatosan kell foglalkoznak a családi stratégiával, a családi értékekkel, célokkal és nem utolsó sorban a családi szerepekkel. Ezeket a kérdéseket a nem vállalkozó családok nem kell feltegyék.
Hálásak lehetünk tehát az alapítóknak és a családi cégeknek, hogy egy asztalhoz ültetik a családtagokat, hogy magukkal foglalkozhassanak.
Szerző: Dr. Szabó Levente Antal
